Good Company

Financieel jaarverslag onnodig kort door de bocht

Tegenwoordig bepalen zowel aandeelhouders als de maatschappij of bedrijven al dan niet gezond zijn. Bedrijven informeren hen met een financieel jaarverslag en steeds vaker ook met een maatschappelijk-sociaal jaarverslag.

Het valt in de huidige kredietcrisis op dat ogenschijnlijk gezonde bedrijven met mooie groei- en winstcijfers én met een uitgebreid maatschappelijk-sociaal verslag, rake klappen oplopen. De jaarlijks geproduceerde jaarverslagen schieten dus tekort voor het realistisch diagnosticeren van de gezondheid van een bedrijf.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) lijkt hét antwoord te zijn op de huidige crisis. Een business model dat zowel maatschappelijke waardevermeerdering creëert, resulterend in maatschappelijk draagvlak, als scherpere voelsprieten, resulterend in commerciële waardevermeerdering door innovatie. Met behulp van de ‘people’, ‘planet’ en ‘profit’ wordt dergelijk ondernemen hanteerbaar en inzichtelijk gemaakt. Een juiste balans tussen prestaties op deze drie dimensies vergroot de kans op continuïteit. Binnen MVO wordt de ‘profit’ dimensie echter stelselmatig en onterecht ondergewaardeerd. Hierdoor blijft het businessmodel voor velen normatief en marginaal. 

Mogelijk kan een juistere status quo van een bedrijf worden verkregen wanneer beide benaderingen worden samengevoegd in combinatie met het herwaarderen van én financiële kengetallen én de standaard ‘profit’ dimensie van MVO. 

Deze ‘profit’ dimensie heeft een interne kant: de financieel-economische toestand van een bedrijf, en een externe: de gevolgen van bedrijfsactiviteiten op de financieel-economische toestand van haar omgeving.

De mondiale crisis vraagt bijvoorbeeld om intern solvabiliteit te herwaarderen. Nu kredietverschaffing stil staat, blijkt een te grote verhouding tussen eigen en geleend vermogen geen verantwoorde financiële huishouding: nieuwe investeringen worden lastig evenals nakomen van financiële verplichtingen.

Intern moet naast herwaardering van bestaande kerngetallen aandacht uitgaan naar het  ‘aanpassingsvermogen aan de markt’ (responsiviteit). Bijvoorbeeld uitgedrukt in het aantal productinnovaties en de gemiddelde tijdsduur om hiertoe te komen.

Een tweede grootheid betreft ‘strategisch potentieel’; het vermogen om een concurrentiepositie te kunnen versterken. Aspecten als aanpassingsvermogen aan concurrenten (flexibiliteit), een relatief groot eigen vermogen met een ruim werkkapitaal (financiële weerstand), het vermogen tot vernieuwen (innovativiteit) en het vermogen van een bedrijf om zich nieuwe kennis of productietechnieken eigen te maken (absorptievermogen) geven hier inzicht in.

‘Efficiëntie en kostenbeheersing’ kan uitgedrukt worden met omzet per medewerker (arbeidsproductiviteit) en met klantonderzoeken naar tevredenheid over de prijs-kwaliteitverhouding. Ook moeten gangbare bedrijfsresultaten expliciet uitgebreid worden met de grootheid ‘investeringen in innovatie’. Bijvoorbeeld door het percentage van de omzet dat besteed is aan duurzamere productiemiddelen of onderzoek.

Een laatste grootheid betreft de proactiviteit en mate waarin een bedrijf zich heeft verbonden aan andere spelers in de keten (de organisatiegraad). Kwalitatief komt dit tot uitdrukking in de effectiviteit van alle afstemmingsprocessen (ketendoelmatigheid).

Een bedrijf creëert ook extern waardevermeerdering. Bijvoorbeeld de hoeveelheid werkgelegenheid die zij creëert; zowel nationaal als sectoraal. Een andere prestatie is het aantal leveranciers en ondersteunende bedrijven dat (in)direct (financieel) voordeel ondervindt van de bedrijfsactiviteiten als ook hun regio’s die hier eveneens voordeel van ondervinden. Ook de bijdrage van de bedrijfsomzet aan het BNP én aan de sectoromzet geeft een indicatie van maatschappelijke betekenis en belang van een bedrijf. Hiernaast verdient de bijdrage aan Nederland-kennisland en daarmee aan een sterke strategische vestigingspositie in de wereld aandacht. Dergelijke prestaties en hun spin-off weerspiegelen het maatschappelijk economische rendement dat de maatschappij ondervindt dankzij bedrijfsactiviteiten.

Alleen een dergelijk uitgewerkte ‘profit’ dimensie aangevuld met sociale en milieuprestaties geeft aandeelhouders en commissarissen bagage om een bedrijf realistisch te waarderen;
vaststellen of een bedrijf gezond en sterk is en in de toekomst een sterke concurrentiepositie kan behouden of vergroten.

Hiernaast biedt deze rectificatie van de ‘profit’ dimensie een essentiële aanvulling voor de normatieve MVO-broeders, waarmee MVO een volwaardiger business model kan worden.

Ruben Geradts-ter Linden