Dit is het zestiende estafette-interview.
Ada heb ik ontmoet bij de eerste module van het commissarisprogramma van de ESAA. Sterke uitstraling, inlevingsvermogen, open, grote betrokkenheid maar ook zakelijke afstand. Zo staat Ada op mijn netvlies. Het feit dat zij veel waarde leek te hechten aan het breder maatschappelijk belang van organisaties gaf mij energie.
Daar waar ik nog twijfelde of ik, met mijn sustainabilitiy achtergrond, toegevoegde waarde zou kunnen hebben in toezichthouderschap is het gevoel dat dit juist een bijdrage kan leveren tijdens de dagen die zij voorzat alleen maar versterkt. En ook tijdens het geanimeerde interview benadrukt Ada het belang van de lange termijn waarde creatie; ze ondersteunt dan ook van harte dat dit in de nieuwe governance code een belangrijke plek inneemt.
Gewoon gevraagd
‘Voor mijn eerste toezichthoudende functie werd ik gewoon gevraagd. Daarna ben ik wel bewuster mijn mandje gaan vullen. Je moet wel echt actief zijn om in de posities te komen bij organisaties waar je kennis van hebt, maar ook waar je jezelf door kan ontwikkelen. Het belangrijkste is dat je een goede bijdrage voor het bedrijf kunt leveren. Daarnaast is intellectuele uitdaging voor mij een belangrijke drijfveer. Bij alle afwegingen is het natuurlijk belangrijk om te kijken of het klopt met de Raad van Bestuur en de collega-commissarissen; ik kijk heel goed waar ik in stap; voer bewust mijn due diligence uit.‘
Onafhankelijkheid
Wat vind jij belangrijke eigenschappen van een (toekomstige) toezichthouder?
‘Luisteren met een open mind en, na alles te hebben afgewogen, zelfstandig kunnen én willen oordelen. Je hebt wetenschap en kennis van zaken, daarom zit je er, gebruik die kennis in combinatie met een gezonde vorm van scepsis, voor het onafhankelijke oordeel. Gezag moet je gegund worden. Het gaat bij commissarissen niet alleen over competenties ook over karakter, je moet je mening durven geven en van observatie naar interventie durven gaan. Dat vinden veel mensen lastig, het wordt je ook niet altijd in dank afgenomen.’
De nieuwe code met nadruk op lange termijn waardecreatie, maakt ‘t een verschil?
‘Ja dat maakt zeker een verschil. Onderdeel van lange termijn waardecreatie is een brede invulling van CSR (corporate social responsibility), waarbij we samen verantwoordelijk zijn voor de lange termijn continuïteit van de organisatie; daar horen mens, milieu, maatschappelijke acceptatie én winst op de lange termijn bij. Bij sommige bedrijven zoals Alliander en Arcadis is de focus hierop het hart, de kern van de organisatie en de producten en diensten die ze leveren. Veelal worden dit soort zaken nog als non-financials aangeduid maar ze vormen belangrijke strategische risico’s én bieden kansen, ze beïnvloeden in toenemende mate de financials.
Je ziet in het denken van bestuurders langzaam een verschuiving in focus van puur financiële risico’s naar non-financiële strategische risico’s. Een verschuiving van puur vennootschappelijk belang naar ook maatschappelijk belang. De wisselwerking is groter geworden, je moet meer rekening houden met maatschappelijke acceptatie. Dit geldt zowel voor publieke als semi publieke organisaties. De exposure van laatstgenoemde organisaties is groot, het voelt als ‘ons geld’.
Bij commerciële organisaties is de verwachting ten aanzien van CSR meer afhankelijk van de maatschappelijke impact. Denk aan Unilever waarvan de verwachting groot is, dat voelt als ‘onze gezondheid’.
Het kan eigenlijk niet anders dan dat de nieuwe code effect zal hebben door de verplichting over de lange termijn waardecreatie te praten en verslag te leggen, inclusief opname in de renumeratiecriteria.
Wel kunnen internationaal opererende bedrijven in een spagaat komen. Bij de Angelsaksische bedrijven staat de aandeelhouderswaarde veelal voorop. Daar moet je veel vaker uitleggen waarom focus op alle stakeholders en lange termijn waardecreatie belangrijk is en zal je meer tegenkracht krijgen. Nederland fungeert als gidsland op een aantal fronten. De maatschappij is mondig, het maatschappelijk belang krijgt meer aandacht.
Disruptief
Zijn toezichthouders nog voldoende in staat om de risico’s in de snel wentelende businessmodellen in te schatten?
‘De sense of urgency begint te komen. Kan je echter altijd voldoende inschatten wat een nieuwkomer op de markt gaat veroorzaken? Als commissaris moet je nadenken over strategische scenario’s. Digitalisering bijvoorbeeld is door velen in eerste instantie puur bekeken vanuit het risico van cybersecurity maar het bleek businessmodellen te veranderen. Wat betekent het? En hoe kan het anders? Het is een belangrijke rol van de toezichthouder om de directie daar op te challengen.
Lessons learned
‘Als het goed gaat, let dan nog beter op. Het is dan vaak lastiger de discussie te voeren, het gaat immers goed. Dat is ook menselijk als je succesvol bent luister je minder snel naar anderen. Om zonnekoning gedrag te voorkomen zou het motto eigenlijk moeten zijn; ‘always change a winning team’.
Daarnaast is de cultuur van de organisatie van groot belang: het gaat niet alleen om de harde dingen. De zachte factoren bepalen of het uiteindelijk werkt; hoe gaat de organisatie bijvoorbeeld om met risico’s, met klanten etc. Steek mede daarom niet alleen tijd in de kwalitatieve dialoog met de Raad van Bestuur maar ook met de lagen daaronder.’
Eleonoor Hintzen is adviseur duurzaamheid en gedragsverandering, toezichthouder en PIT partner . Zij draagt het stokje over aan Fennemiek Gommer.
